Как удержать вовлеченность, когда половина сотрудников за экранами

Пять лет назад пандемия показала, что работа в офисе — не единственный выбор сотрудников. Сегодня на удаленке работает около 1 млн человек. Но помимо плюсов такого формата работы для людей, есть и минусы для компаний. Дистанционно управлять подчиненными и вовлекать их в процесс сложнее. Как улучшить коммуникацию с удаленными сотрудниками и сплотить команду по ту сторону экрана, рассказала коуч ACC ICF, сертифицированный внутренний аудитор Ирина Сафонова.

Я начала работать удаленно в тренинговой компании еще в 2010 году — до того, как это стало мейнстримом. Руководитель компании организовал работу всех бизнес-тренеров дистанционно, благодаря чему существенно снизил расходы: на аренду помещения большей площади, канцелярию, хозяйственные нужды, оргтехнику, корпоративные затраты.

Но не всем сферам и должностям подходит такой формат. И далеко не все люди предпочтут удаленку офису. В зависимости от психотипа, жилищных и семейных условий, удаленности от места работы люди выбирают для себя то, что удобнее.

Существуют два фактора, от которых будет зависеть, насколько эффективно организована дистанционная работа. Это мышление руководителя и личность сотрудника. Первый может эффективно управлять на расстоянии, а второй — иметь отличную внутреннюю мотивацию и не нуждаться в стимулах извне. Как отметил глава госкорпорации «ВЭБ.РФ» Игорь Шувалов, на удаленке не получается сохранить прежнюю скорость работы, и отсутствуют технологии и культура для такого формата. Неспроста после окончания пандемии 75% сотрудников вернулись в офис. Многие компании и сегодня не имеют инструментов для эффективного управления людьми на расстоянии.

К минусам дистанционной работы можно отнести следующие:

Однако по данным SuperJob на конец 2024 года в России удаленные сотрудники есть в штате у 44% компаний. И это неспроста, ведь такой формат имеет и множество плюсов:

Удаленная работа подходит людям, которые готовы смириться с тем, что результаты их труда могут быть присвоены другими; кто не стремится к продвижению или вынужден выбирать такой формат из-за личных обстоятельств. Если же сотрудник амбициозен и хочет максимизировать свой вклад в компанию, то удаленка может серьезно затруднить его планы, и он, скорее всего, найдет другую работу. Так компания может потерять действительно ценные кадры.

Однако при определенных условиях организовать дистанционную работу вполне реально.

Я выделила несколько ситуаций для успешного внедрения удаленной работы:

Первая ситуация.

Когда компания осуществляет постепенный переход. Для начала сотруднику важно поработать в офисе, интегрироваться в коллектив, познакомиться с коллегами, и только после этого можно рассматривать перевод на удаленку. Это может занимать от трех до шести месяцев в зависимости от специфики проекта. При этом на дистанционку лучше переводить постепенно, начиная от одного дня в неделю. Но в реальности человек может уходить на удаленку резко: из-за болезни, переезда, семейных обстоятельств.

Вторая ситуация

Когда команда изначально распределена географически и не привязана к офису. Например, сотрудники службы внутреннего контроля крупной телекоммуникационной компании находятся в разных городах, встречаются раз в год на очных мероприятиях, но в остальное время взаимодействуют на расстоянии. Система отлажена идеально. Они оперативно отвечают на письма, доступны в мессенджерах, проводят видеоконференции, и внутренние клиенты даже не замечают, что команда рассредоточена по стране. Это пример того, как однородная функция может успешно работать в полностью удаленном формате. Чаще всего, даже если подразделения и работают удаленно, сотрудники все равно периодически встречаются лично.

Один из самых удачных примеров удаленной работы я наблюдала в международной консалтинговой компании. Система работала отлично благодаря тому, что обязанности были распределены, все оставались на связи, отвечали в мессенджерах и имели четкое расписание. Цели были ясны, а процессы отлажены.

Удаленка обостряет все шероховатости во вз Источник: www.sostav.ru